当丰田英二和他的管理层于1950年到美国工厂进行为期12周的考察 时，他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事 实不然，他们惊讶地发现，批量生产方法自30年代到当时，根本没有太 大改变，而且事实上这种方式本身存在许多缺点。

他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送到另一个部门，以更大的设备处理此产品，然后又堆放储存一阵子，再送到下一个环节。他们看到这些间断的流程步骤都以批量生产为基础，各工序之间的脱节导致大量材料变成等待输送的存货，他们看到高成本的设备，以及所谓降低每单位平均成本的“效率”，就是使设备不停地生产、员工不停地生产。他们也看到传统的考核制度奖励那些生产更多原料与零部件，并使设备与员工不停忙碌生产的经理人，这导致了生产过剩和流程的不均衡，大批量产出来的东西中可能隐藏着问题，堆放在那儿数周而未被发现。

这种工作场所缺乏组织与控制，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原料，工厂看起来更像是仓库。这一切看在他们眼中，并未使他们感到丝毫的钦佩惊叹；相反，他们看到了迎头赶上的机会。

    对大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他“迎头赶上福特公司生产力”的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞争，他只需要在受到保护的日本市场中改善丰田的制造方法与流程，不过，这也已经是够困难的工作了。于是，大野耐一做了任何优秀经理人处于他的境况下都会做的事：他再度走访美国，向竞争对手学习，他也研读亨利·福特的著作《今天与明天》，毕竟，他相信，丰田必须要掌握的东西之一是连续的流程，在当时，最好的模范是福特的移动式组装线。亨利·福特突破了传统的生产方法，设计出新的批量生产方式以应对20世纪早期的需要。批量生产方式的成功，其重要能力之一是创造出精确的机器工具与可以交替的组件。福特也应用泰勒首创的科学管理原则，高度倚重对时间的研究、非常专业化的员工工作设计，把工程师负责的规划和员工的执行工作区分开来。

    在《今天与明天》一书中，福特也提到了维持整条生产线无间断地制造输送原料、流程标准化，以及杜绝浪费的重要性，不过，他虽提倡这些要素，但福特公司却并未确实做到。福特公司生产数百万辆t型车，随后，a型车使用相当浪费的批量生产方法，在整条价值链上囤积了大量在制品存货，把这些在制品（即零部件与物料）硬推向下一道工序。丰田看出这一点是福特的批量生产的固有缺点，丰田没有资本可以负担这样的浪费，它没有仓库、工厂空间与资金，它不能只大量地生产一种车款，不过，它可以汲取并应用福特原始的原材料连续输送流程概念（如同组装线所展示的作业流程），发展出可以根据顾客需要而弹性变化，且同时又能提高效率的单件流作业。欲达到灵活弹性，必须使员工谙熟于持续改善的流程。