在推进供应链计划咨询时，经常遇到的一个问题是供应商来料的准时性和质量问题。企业希望降低原材料库存，学习海尔搞t-1/t日配套，结果供应商不能准时供货或者来料经常发生批次不良，影响了总装生产效率。虽然企业加大了对供应商的考核力度，但始终不见效；而且，目前很多供应商的利润已经很薄，采购也不敢过分处罚。 　　所谓输出结果管控就是建立供应商台账，对供应商的日常运作结果包括准时到货率，质量不良等进行记录，每个月/季度进行排名。并依据排名情况进行奖励/罚款；采购配额调整乃至取消供货资格。以输出结果管控为主的控制模式也会对协力厂商的工厂进行验厂并打分，但工作重点还是在结果管控上。

　　对供应商过程进行管控则是企业成立跨部门的供应商管理小组，对供应商的生产计划管控，现场质量管理，车间现场管理进行管理提升。外资的一些企业如施耐德就是采用这种模式，去施耐德的一些配套厂，可以观察到车间的管理看板的样式，管理内容，表单格式都是统一的。施耐德会要求供应商必须按照仿照施耐德的现场管理模式来改造它的管理体系。

　　那么到底对供应商输出结果还是过程进行管控更合理？这里面涉及到企业资源投入，效果预期，供应商配合度的问题。

　　z6尊龙旗舰厅的观点是要按照产品类别来制订相应的管控模式。产品上应用的注塑件，五金件，品牌制造商以供应商过程管控为主；而对包装材料，纸箱和泡棉等以结果考核为主。

　　以博革咨询合作过的九阳公司为例，在与博革咨询合作内部推进2年精益生产后，将精益管理推广到了28家核心供应商，主要是五金和注塑件供应商。这是因为家电企业对供应商的采购价格较低。这些供应商多数是一些江浙一带的小型企业，产值在几千万，人数在几百人，企业人员流失大，管理水平低，虽然小老板都有意愿满足九阳的要求，但依靠自身来提升管理水平很困难，九阳采购单纯靠排名和处罚对提升结果是无效的，更换新的供应商多数情况还不如现有供应商配合度高。为了提升整个供应链的质量，降低成本必须是供应链中的品牌制造商九阳来主导推进管理提升。九阳与咨询公司合作，在供应商处连续推行了三年精益生产，部件的制造质量，成本，准时交付三项指标得到了大幅度的提升。九阳的精益办针对部件生产厂商的特点编制了8个模块24个评价要素的精益管理体系，每年对供应商进行过程验证。

　　如果去看九阳的年报，从其推进供应商过程精益管理项目开始，虽然年产值并没有大的增长，但利润率却得到了较大的提升。