大型铸锻件和中厚板采购是由采购部按照项目部的项目计划招标采购；而通用物资如钢板和管材则是由物资部门根据“经验bom用量”，生产主计划，当前库存结余，每种物料设定的安全库存来进行采购。

　　因为电气装备行业是边设计，边采购，边制造的模式；等到设计部门完全完成零件图再进行物资采购周期不足，因此物资部门只能根据历史上类似的项目的bom作为基准采购。一个30万火电项目涉及使用的管材达到2000种，用量有大有小，用量低的管材可能一个项目只使用几十公斤；物管部只能合并1-3个月的项目需求集中招标采购。由于公司要求物资部门控制库存，物资部门倾向于一年中多次招标次采购，最好按月进行。

　　这种采购模式存在几个问题：

　　由于设计变更，经验bom用量和实际的bom用量的差异。如果设计部门更改量较大，恰好使用了某种低需求的管材，就可能导致缺料。

　　生产部门集中投料与物资部门按项目投料的偏差。对于一些金加工小件，一个火电项目可能只使用1-2件。对于金工小件分厂，设备切换工时都比加工工时大，分厂不愿意按单个项目生产，希望能够成批投料，例如将3个月或6个月内的相同零件号的小件一次性生产。但物资部是按月采购，没法针对部分小件单独计算用量。

　　物资部一个项目的管材是集中到料，但不同部件工艺差异大，制造周期长短不一；有些部件需要加工3个月，有些部件只要1周。物资部肯定是希望按照项目集中发料给分厂，即使分厂一时不用也提前发料。但分厂希望按照总装分厂需求日期及制造期量反推投料期，并不希望过早提前领料导致分厂物料积压。

　　当出现管材呆滞或短缺时，物资部门经常要求分厂大代小，即同种材质，用更粗的料来代替细料，但这会增加金工小件分厂的工艺工时。

　　当然，如果能按照生产计划和bom，运行mrp计划进行采购是最佳方法，但这个行业交期紧张，设计变更多，制造，采购周期长，理想的情况无法实现。

　　d公司经过多次跨部门会议讨论，最终采用的下面的方式来缓解物资和生产部门的矛盾，满足生产分厂的物料需求以及避免过高的物资部库存。

　　由分厂提供不同部件的准确的制造周期给物资部，例如叶片，阀芯件，汽封圈等。物资部将1个经验bom分解为不同交付周期的几个经验bom,这样可以分批到货，避免短周期物料与长周期物料一起到货。例如总装12月份需求，可能叶片原料6月到货，阀芯件/汽封圈原料7月到货，其他一般管材8月到货。

　　分厂提供希望集中生产的部件的清单，然后使用经济批量模型，根据工序切换工时，工件单价，库存成本等信息，计算出每个部件的合理投料批量，报生产部批准。然后物资部通过设定安全库存的模式来满足分厂集中投产的需求。这里面的投料批量在sap中并不合并订单。还是1个项目1个生产工单，只是一起投料，然后各工序同步组织生产。后面为管理方便，将经济批量设为4种模式，第一种是不设经济批量，lot by lot,按项目号组织。第二种是将1个月的需求统一生产；第三种是将3个月的需求统一投料生产；第四种是将半年的需求统一投料生产。其中第四种要求是针对低值而且设计定型，不容易设计变更的部件。

　　分厂推进周计划领料模式，各分厂每周三告知物资部下周的物料的日需求。物资部根据用量，车的装载能力，可以一次配送也可以分批配送给分厂。