在我们具体了解精益变革系统内部每个工作内容之前，我们必须首先去了解精益变革系统到底都是怎么构成的？精益变革系统中每个工作内容之间的关系到底是如何的？我们在推进的每个精益变革工作内容与企业的经营有什么样的关系？我们应该把工作重点放在哪里？下图是为了体现整体精益变革结构关系所建的模型，从图中可以看出：

　　为了实现企业愿景，必须实现但不限于5大精益变革目标；

　　为了实现5大精益变革目标，需在精益变革12大模块中根据优先度和重要度选择合适的模块，逐步推进变革；

　　为了实现精益变革12大模块的内容，需对12大模块的具体58项构成要素进行分解、筛选、改善；

　　为了实现精益变革58项要素的变革，需对58项要素的更为具体的235项要求进行突破、改善；

　　为了实现精益变革235项要求，必须要建立包含标准流程、标准工具、标准表单以及标准操作指导书的标准精益变革执行手册。

　　企业愿景是企业内所有员工永远为之奋斗并希望达到的图景,它是一种意愿的表达。开发愿景、瞄准愿景、落实愿景是愿景管理的三部曲，每个优秀的企业都知道唯有借重愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度。一个好的愿景必须要包含以下3个层次的内容：1）企业要到哪里去？；2）企业的未来是什么样的？；3）企业运营的目标是什么？

　　企业运营的目的是为了实现企业的愿景，那么一家企业实施精益变革的愿景可以说是为了尽早实现企业的经营愿景。每家企业的经营愿景有所不同，但为实现其愿景必须要达到的精益变革目标是大同小异的，一般情况下都必须包含以下几个指标，质量（quaity）、成本（cost）、响应周期（deivery）、安全（safety）、人才（peope）。从长远来看精益变革的目标在以上qcdsp层面上的阐释如下：

　　质量（quaity）：生产出客户热衷的产品品质；

　　响应周期（deivery）：敏捷快速的响应周期；

　　成本（cost）：竞争力卓越的成本管理；

　　安全（safety）：零伤害的安全环境；

　　人才（peope）：以人为本的人员管理；

　　以上的qcdsp层面的目标是愿景式目标，是精益变革推进需要到达的终极目标，在精益变革过程中我们要从企业自身的实际出发，设定阶段性、更为具体的目标。

　　从订单链、供应链、制造链到服务链，各种经营链条之间是相互影响、相互牵制，没有一个经营链可以单独独立运营。精益变革之时，我们必须要考虑他们之间的关系，并冲最有效的切入点进行资源整合，才能够达成精益变革的目的。

　　如此广泛的领域用什么方式分类时对后续的精益变革工作最为有利呢？我认为分类方法有2种，一种是“大而全”的方式和“少而精”的方式。

　　“大而全”的方式是只要把工作领域的所有范围全部包括进去就可以，不能遗漏，如iso标准体系一样，涵盖企业运营领域的所有业务范畴，这种模式虽然没有错，但实际操作过程中没有重点，很难在企业的实际精益变革中起到指导性作用。

　　“少而精”的方式是针对各大企业在精益变革过程中最容易疏忽或最为薄弱的环节作为基准，进行业务划分，这种分类方法对企业适用度与分类者的实际业务经验直接挂钩，与行业的差异性直接关联。虽然有可能会遗失若干个重要的工作要素及要点，但对整体精益变革工作的策划有效性和执行便利性来讲，都是非常优秀的方式。

　　这里我们依据多年的咨询工作经验，采用“少而精”的分类方式，把整个业务领域分成12大业务模块，又把这12大模块分成3大类，即开启层、功能层、支撑层。