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随着团队成员共同工作，团队逐步进入成长和成熟阶段。理解这些发展阶段对有效的管理团队过程是很有价值的。这些阶段可能表现出不同的强度和持续期，这取决于团队的类型、团队工作环境以及构成团队的个体。达克曼描述了六西格玛项目团队发展阶段的四个阶段。
阶段1:形成期。
团队首次聚在一起，随之而来的是本人个性以及反映自身环境的价值观。每个团队都是一个新的经历，甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此。每个人都小心谨慎地进入这个环境，他们在这个新的经历中对角色和绩效感到志下安。因此，在形成期，团队通常要阐明其目的，确定每个成员的角色，进行团队培训，以及制定可接受的行为准则。
阶段2:震荡期。
在此期间，团队成员对团队任务的真实情况已完全理解，但团队成员仍首先作为个体来思考，并往往根据自己的经历作出决定，而不是与其他成员协商广泛听取建议。随着团队成员一起工作，他们对于实现项目目标的最佳方法会存在分歧，甚至对项目的总体目标也可能存在分歧。大家还会发现每个人在项目中的工作方法不同，这些分歧可能引起团队内的争论甚至矛盾。对于团队来讲，如果不能处理好这一阶段的问题，很可能就会导致项目最终失败。对此，团队领导/组长应该事先估计到这是团队组建过程中必然出现的正常阶段。他可以通过与团队成员的个别沟通，重申团队的目标、鼓励成员发表解决问题的意见等方式，排除障碍，带领团队跨过这一阶段。必要时可以请业务负责人或倡导者出面支持。
阶段3:规范期。
在此阶段，团队成员已从关心个人问题转变为关注实现团队目标，个人已融入团队中。团队成员间会达到一定程度的适应。团队成员开始就各种问题达成一致，并愿意为了团队而协商和消除分歧，因而在这个阶段团队有了更多的协商和对话。团队领导/组长应予以支持和赏识。
阶段4:执行期。
在此阶段，团队已经成为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们如何完成使命了如指掌，并能够群体解决问题。在此期间，团队在实现目标上取得重大进展，团队领导/组长可以更多地授权。
虽然发展的四个阶段表明了时间的逻辑结果，但每个团队的实际发展过程千万别。例如，已前进到阶段3或阶段4的团队可能退回到阶段1或阶段2。如果他们认识到之前的相互假设并不真实，他们已用于决策的信息并不确切，或是由于工作的调动而改变团队的成员关系，这种情况就可能发生。一些团队可能在原阶段停滞不前，但项目的时间有限，必须在动态中及时调整、解决团队的问题。
作者：博革咨询
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