在几年前，在密歇根州一家制造文件柜的工厂，有一次产品开发部门设计了一组新的文件柜，要在现有的文件柜价值流上生产生产价值流需要做些配置上的更改，增加产能，才能适用于新的产品。

　　如图所示，在这个价值流生产的文件柜有四种尺寸。 　　生产文件柜的三个主要流程是：折弯和焊接钢板→喷漆→组装。现有的生产流程如图所示。 　　这里只有一个折弯和焊接的流程，由昂贵的自动化机器完成，就是这个流程需要增加额外的产能。接着是两条链式传送带（ chain conveyor)生产线，已经有足够的产能可以应对新的产品。喷漆生产线和传送带系统因为规模太大，目前没有更改的可能性，所以在图中以灰色表示。最后是两条组装线：一条用来生产只有2个或者3个抽屉的文件柜，另外一条则用来生产有4个或者5个抽屉的文件柜。图中的箭头表示物料流动的方向。

　　工程师之间对于如何配置价值流已经争辩了数个星期，也没有达成一致，但是已经到了需要确定和购买设备的时间。就在这个时候，我被邀请去跟这个团队一起工作一周。

　　生产设计团队一共有10个员工，我和他们第一天的讨论一直在绕圈圈。有个人提议设计两条折弯和焊接生产线，这样就可以有专用的生产线，如图所示。 　　团队成员往这个方向讨论了一段时间，直到有人提出异议，第二条折弯和焊接生产线从预算上来说太贵了。

　　然后我们就开始转向另外一个建议，例如修改两条组装线，让每一条组装线都可以组装四种尺寸的柜子（如图所示）。这么做有个好处，有时候顾客的订单都是大柜子或者小柜子，这样会拉爆一条生产线，同时另外一条生产线却很空。 　　这个建议又讨论了一段时间，直到另外一个人提出，操作员组装大柜子的工作量和时间比小柜子多很多，而且为了更好的人因工程，已经升高了小柜子的组装工作台的高度。大柜子和小柜子是完全不同的产品，因此，我们再一次开始讨论别的建议。

　　第一天结束的时候我们没有任何进展，我坐在旅馆房间里思考要怎么做。就如之前提到的，很多的团队讨论和努力都是这样进行的，最有说服力的那个人会主导讨论的方向，直到另外有人提出可信的论点加以驳斥在最糟糕的情况下会采取投票机制，假装我们已经知道怎么去做

　　星期二上午，我们换了一种方式开始。我问团队成员：两条或者一条折弯和焊接生产线，哪个比较好？显然两条会比较好，因为这样可以有专用的生产线。可是很快便有人举手反对。“我们已经讨论过这个项目很多次了。增加一条折弯和焊接生产线太贵了。"不过，我们还是把这个主意留在了白板上。我接着问：如果两条组装线都能生产所有尺寸的柜子，是会比较好吗？“当然是，可是我们也讨论过很多次，小柜子和大柜子是截然不同的两种产品。”

　　然后我们在白板上画下了如图所示的价值流。
　　可能因为我是外来者，当我说，“好的，不要再讨论我们想要往哪里去了。这就是我们的方向。现在，让我们把精力和讨论的焦点放在如何在预算和时间范围内实现这个状态。"团队同意了我的建议。我们建立了一个基本的目标状态。

　　团队的活力发生了明显的变化。我们让一组工程师挑战在预算范围内增加第二条折弯焊接生产线。他们的创意和智慧让人震惊。以下节录几段他们在那周接下来几天的工作：

　　“我们检查了工厂后面那条没有在使用的旧焊接生产线，那个设备里面有好几个部分可以拿来继续用。"

　　“也许在折弯流程的步骤之间，可以不需要用昂贵的自动钢板切换系统。"

　　“我们可以用一个简单的开关，根据需要焊接的柜子尺寸大小，启动或者关闭电焊的焊嘴，不需要用数控开关。"

　　另一个小组负责修改两条组装线，以实现可以组装所有尺寸的柜子，也同样创意十足：

　　“我们要怎么做出一个简单的升高系统，让来到组装线的小柜子可以有比较好的人因工程？"

　　“如果一个比较耗时的大柜子来到组装线，我们要在后面留一个空位，这样操作员就有两倍的时间来组装。"

　　并不是所有的构想都可以落实，而且到最后我们所确定的目标状态在当时也还没能全部实现。但我们的进步确实是一个很好的例证：只要引导合适，就能发挥团队的潜能。