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  我们谈到精益管理,我们一般都会谈到丰田生产方式,谈到丰田生产方式,我们又会谈到丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一等。

  很多在人在谈到精益管理来讲,都忽略了一个重对丰田管理系统发展至关重要的人物---戴明。我们从以下几个事例,就能体会,戴明对丰田管理,乃至整个日本管理的重要贡献。

  如果您到丰田总部参观,你会看到东京丰田总部大厅悬挂有三张照片:爱德华兹?戴明、丰田创始人丰田喜一郎、丰田现任总裁照片三张照片。

  丰田喜一郎说:“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义,戴明是我们管理的核心,日本欠他很多。”

  1960年,日本天皇颁发戴明二等瑞宝奖,事由是:“日本人民把日本产业得以重生及日制收音机及零件、电晶体、照相机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球,归功于戴明在此的所作所为。

  如果你想要学习丰田管理,那你就先学习戴明管理方法,如果你想要学习源自丰田管理体系(toyota system)的精益化制造(lean manufacturing),那你就先学习戴明管理方法,因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心。

  戴明个管理核心是什么呢?戴明说:只知道勤奋工作和全力以赴,而没有渊博知识指导,只会跌入失败的深渊。知识无可替代,渊博知识又是什么呢?戴明博士解释道:它包括整体系统观、变异理论、知识理论的升华、认知心理学。

  何为系统?

  系统就是组织内一系列必须通过合作来达成组织目的的功能或活动(次流程,步骤阶段等以下合称为组成分子)。组成分子是达成系统目的的必须条件。每种系统的组成分子之间,几乎都要互相依赖。依赖性越强,则表明组成分子之间越需要交流和合作。公司管理层确认的组织目的、价值观和信念是非常重要的。组织的目的,一定要让系统中的每个人都非常清楚。这意味着管理者的工作,就是把整个系统最佳化,局部最佳化常常要付出很高的代价,例如只关心销售或生产,而忽视了产品设计。

  如何理解变异?

  对各个次系统之间交互作用的渊博知识,使人想到它们的性能(绩效)问题。管理者试图改进系统时,有可能会犯两种错误,一是把共同原因当作特殊原因处理;二是把特殊原因当作共同原因处理。针对于上述两种错误,戴明博士发明了管制图——运用实际品质特性与根据过去经验的管制界限来作比较,按时间先后顺序来判别产品品质是否安定的一种图形,并研究其变异来源以监视、控制和改善流程。

  知识理论

  在管理过程中避免仅凭本能与直觉反应办事。缺乏了渊博知识,所谓积累了n年的经验,很可能只是将一年的经验重复了n次而已。团队里每个人各有特点,各有所长,经常组织大家一起进行头脑风暴,有助于完善及发掘新的管理知识理论或技能。

  认知心理学

  运用激励理论等心理学知识,有效地激励员工。我们在管理中常运用到外在激励,常用的奖励办法为晋升、调薪等,但过度地强调外在激励,可能会扼杀人们潜在的内在激励。

  上是上世纪70年代,美国制造业陷入困境,日本是商品却以高质量形象大举进入美国市场。美国举国惊奇,纷纷询问原因。1980年,美国广播公司播出了《日本人能,为什么我们不能?》的纪录片,介绍了戴明对日本管理的贡献后,美国人开始认识到戴明。纷纷登门求教。戴明比任何都明白,质量管理“并不像拧开水龙头一样,一蹴而就”,因此他定下一条规矩,凡是请他去指导的公司,公司级的领导必须说参加他讲四天课,凡是认可他的管理方式他才能指导。戴明教导他们,实施变革最大的障碍,不是员工,而是他们自己。因为领导才是事实系统的设计者。只有在系统身上,进行变革,才是有效的变革。就是“要么有系统,要么被淘汰!“

作者:博革咨询

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