2009年，从广东沿海回到内地，应聘成了一家内企的工业工程师，一个月以后，总经理委以重任，作为精益推进办主任，走马上任。

    其实，在学校里面也接触过z6尊龙旗舰厅，我们学校附近的就有一家菲亚特汽车生产工厂，去参观的时候，介绍说这里的汽车是按照节拍生产，几分钟生产一辆；那是十多年前，觉得是很神奇的事情，但是也不曾在意。

    ie科班毕业，一开始的工作同大家一样，实习做作业员，接着做sop，流程图，测工时。慢慢地，熟悉了工厂。但是真正推进实施精益生产，是大姑娘上轿—头一回。

    在这之前，要简单介绍下，工厂的背景；机械行业，一家配套工厂，主要生产配套的零部件，保障组装线使用。现在想来，其实在这样的企业推进精益，是非常easy的，至少思路非常清晰，我们通过合理的生产计划安排，人-机-料-法-环的系统作业，保证满足主机厂的物料需求，不就ok了么？

    实施过程不是那么简单。

    工厂的问题例举如下：

    1、部分管理人员管理缺乏，不能协调管理。

    2、生产设备管理失控，坏了就修。

    3、布局无规划，物流路线混乱。

    4、工位设置，人员安排不确定。

    5、质量标准不明确，没有文字型的描述。

    6、生产计划是简单派工单控制，没有系统性概念；员工是计件制，利益驱使，挑简单容易的做。

    整体现状总结：各个车间，车间内部各组，各自为政，毫无章法作战？

    面对这种情况，如何是否？

    当时的我，其实也不知道如何是否；我只是遵照集团总部的指示，和总经理安排跟进。

    话说大家不用担忧，关于如何精益生产推进，已经有明确的章程和要求。

    ……

    首先，确定了目标和任务

    接下来是计划

    成立团队，组织培训，参加知识竞赛、思想意识的改变。

    工艺流程改善由我负责，兼任精益推进办主任，实际上职责也只是是督办专干。

    接下来就是按照计划实施工作，年度计划分解到月度计划，月度计划再分解到周计划，周计划分解到个人。我负责的工作内容是工作流程改善 督办

    精益生产项目的过程复杂下面以生产流程化模——关键在于生产车间布局的改善（以其中一个车间为例）：

    前后对比如下：

    改善前现状：

    设备：2台切管机，2台自动焊机，2台手工焊机；

    问题点：1、设备故障率高；2、无作业标准；3、关键质量控制点不明确

    4、计划混乱，无日计划概念，由生产调度协调。5、布局无规划

    改善过程：

    1、双u型线布局；2、培训员工操作规程，其中一台设备改造保证线平衡。3、明确工位及作业标准。4、制定关键质量控制点。5、改变计划模式。

    效果评估：

    6个月以后，月产能提升接近达到1倍。

    总结：通过各项内容的推进，尤其是布局的优化，减少搬运，减少等待等浪费，提高设备稼动率，提升了品质，自然而然提高了产能和整体效率。