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    在理想状况下,丰田会确实依照接到订单的顺序来生产车辆。但实际上,由于工作内容不同,也就是制造不同产品所需要的总时间不同,因此无法像在理想状况下那样行事,必须通过均衡化生产来协调。通过均衡化生产,生产期间的真正需求可以被人为地均衡化,进而创造出稳定的“拉动”速度与产品组合。
    
    图3-1显示了l、m、h三种车型的生产周期,各有不同的工作内容。
    
    产品l是基本的“低规格”车型,产品h是需要额外工作(如天窗和空调)的高规格车型,而产品m则是介于两者之间。大多数的制造商会把类似产品聚集成批来生产,以获得规模经济效应。但是丰田正好相反,原因我们从图3-1的左侧可以清楚看出,生产一批产品l意味着生产线负荷不足;相反地,生产一批h则意味着员工必须费力处理更多的工作。
    
    通过均衡化生产,如图3-1的右侧所示,就使工作内容的差异被消除,正如同在滚动平均(rolling average)图中使数据的波峰波谷最后趋于平滑。这种方式必须依赖标准化的工作,以及技能高超与适应性强的人员。人员要达到这种素质并非易事,这也证明了管理架构对维系丰田生产系统的重要性。
    
    如图3-1所示,均衡化生产通常会增加单个产品的生产频率,从而使库存总量减少。假设在同一条生产线上生产a、b两种产品。产品a生产一个星期之后才换模,这就表示产品b要有相当于一个星期需求的安全库存量,才能确保顾客不会遇上缺货。这表示最小平均库存为半个星期。
    
    现在,假设生产周期从一周减少到一天。这两种产品隔日轮流生产,那么顶多只需一天的库存,就可能满足顾客需求。这样,平均库存降低了2/3。然而,要达到这个效果的前提是顾客需求必须稳定。如果需求曲线出现尖峰,就可能需要一些缓冲库存。

作者:博革咨询

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