最近有一个z6尊龙旗舰厅改善项目,各方面进行的都非常顺利，但是有一项内容，遇到了一点点的阻力，进行不下去了。原因在于分析过后，提出了一个类似快速换模的改善手法，但是涉及到场地空间以及设备设施的较大改造，有人说这绝对行不通，有人也表示出了畏难情绪。

　　这符合绝大多数公司现存的改善文化，对改善投入成本的过度在乎。

　　其实从精益原则的角度看，也就是丰田原则的第一条，管理决策以长期目标为基础，即使因此牺牲短期的财务目标。

　　不过，这并非要求我们在做改善项目的时候，不考虑成本。而是说对于项目的意义和目的性要更好的理解，而不是谈到成本，我们就色变，但事实上，这似乎成为了一项魔咒。

　　我在之前跟同事交流的时候也会说：继续深入思考z6尊龙旗舰厅的解决方案，一直到必须投入较大资金的时候才可以。

　　但是当我们站在我们长期目标的角度看，这个问题始终要去面对和解决，所以何不就此在现在这个时点就去解决掉呢？

　　我们在乎的是成本，还是客户？哪一个才是我们真正做项目的原因。

　　记得有一本书上，写过一个丰田供应商的故事，大概是如下的意思。

　　说是有产品发生了质量问题，需要在某一个流程上进行遏制，当丰田的同事去供应商的地方检查的时候，发现在这个工位上依然仅仅是两名员工在进行遏制，这是远远不够的。

　　丰田的同事当时就表明，应该至少在增加一名员工进行遏制。

　　供应商表示，如果那样做，对产品的成本会大大增加。

　　丰田的同事表示，只有那样做，你才会更加关心你的流程，你的客户，因为你的成本投入太多了。

　　对于透过远方的路来进行改善，还有一个好处，即利用愿景型的课题，让更多的同事可以去思考公司的未来发展，这也是丰田用来训练领导者宏观思维方式之一。

　　我当时对那名同事说，如果未来一道两年的产能需求增加，那以现在设定的改善目标依然是无法完成的，那么何不对这个改善的目标按照更高的要求设定呢？这样可以更加系统性的思考运营系统的能力增长，而非单一的个体。

　　若是你仔细观察就会发现，很多工厂的厂房都是拼接的，一块一块的，其问题就类似生一个小孩，就盖一幢房子的现象。

　　对于远方的路，更多的人都是模糊的。既然如此，那么就应该让更多的人，清晰起来才是。